一、行业定义

　　“家政O2O”是什么？先从“家政”和“O2O”开始解释。

　　所谓“家政”，全称为家政服务，即围绕家庭住处、家庭成员而提供的服务概述，具体包括家居清洁、老人护理、孩子看护等服务项目。

　　O2O即英文Online to Offline缩写，是指将线下的商务机会与线上互联网相结合。

　　而“家政O2O”则是通过互联网、通讯技术与传统家政行业结合的新模式，提高家政行业在业务销售、客户管理、信息匹配、市场推广等方面的效率，从而提升整个行业的服务质量和水平提升。

　　二、行业趋势与发展原因分析

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　　（一）这是个新兴的市场，且高速成长着

　　相关资料统计，国内家政服务市场总规模2015年已经突破1万亿人民币，却仍存在巨大的发展空间，还在以每年30%的速度增长，足以成长几家上市公司及百亿美元级的公司。

　　（二）发展三大原因：用户需求、行业不足、资本推动

　　1.日益增长的用户需求是主因

　　近年来，社会经济的发展推动家庭经济水平的提高，提高了社会大众的消费能力和支付能力，让用户具备享受各类服务的经济基础。而人口老年化及独生子为多的家庭架构等人口结构原因，导致出现巨量的家庭服务需求；同时家庭角色分工日益现代化如家庭女性职业化现象，越来越多家庭愿意把“家庭服务”分包出去。巨量的需求推动着“家政”的行业发展。

　　2.“家政O2O”因传统家政服务的不足

　　而生传统家政行业发展较迟，各方面都不成熟，出现了价格乱、服务差、信息不透明、中介坑人等现象，让很多家政服务提供者——“阿姨”及服务消费用户有各种的埋怨。埋怨之处即市场。

　　3.资本开始进入，推动家政O2O创业

　　面对这个飞速成长的市场，2013年起开始有新思路的创业者闯进来，用互联网及移动互联网等技术尝试解决这些问题。2014年-2015年的互联网O2O投资风潮把家政O2O行业也推热了，资本推动家政O2O的发展，曾一度满天飞的“补贴”实现了一定程度的市场教育。

　　三、行业机会与挑战

　　（一）挑战

　　家政O2O，纵有资本青睐，表面市场热闹风光，可内里不是想象中的那么美，家政O2O企业面临的每个挑战都不是一般小的困难。

　　1.用户需求个性化，服务难以标准化，服务质量不稳定

　　对于一个企业来说，一般而言，规模效应及边际成本原理之下，生产同一款产品100个比生产100个不同的产品成本要小。在家政行业，因为每个服务的家庭环境不同，以及不同家庭主人心中的“服务”标准不同，所以需求十分个性化。对于家政服务提供商来说，在保证服务质量情况下，标准化服务是巨大的工程，因为这不是简单生产一个工具出来的问题。而是人的问题，平台方要以各种方式培训家政阿姨来统一标准。

　　2.刚需但使用频次低

　　不同于衣食住行等基本性的需求如此高频，如打车软件，一个上班族一个月可能也会用上几次。可家政服务，对于大多家庭来说是以低频的“事件”驱动的。如新年，可能请上家政阿姨清洁一次；孩子出生了，需要请月嫂等。低频的消费意味着，用户获取及维护成本高，用户价值较低，用户价值有待挖掘。

　　3.“得阿姨得天下”，得阿姨不容易

　　传统家政行业，有“得阿姨得天下”的说法。整体市场呈现供不应求，供不满求的情况。说得更准确点是，市场上缺少“高服务水平的家政阿姨”，这些阿姨深受市场的欢迎。在传统家政也难找到这些阿姨，而在家政O2O“得阿姨”更难。好的阿姨一般都已被家庭“包”了，阿姨们根本不愁工作，所以也没有依赖家政O2O的必要。很幸运找到阿姨，顺利进行培训服务，接下来需要考虑是阿姨的用工成本（合同员工还是正式员工）。美国家政O2O鼻祖Homejoy正是在这个问题上摔倒而死。

　　4.O2O行业通病，容易跳单

　　O2O一端是在互联网产生连接，而另一端则在线上实际产生接触。这就很难避免阿姨直接和消费者私了甩开平台的问题。部分平台采用经纪的模式来规避，这导致公司的运营成本。同时如果家庭主人满意，当二次服务时跳开平台，直接便可与阿姨联系。

　　5.家政服务有风险，用户决策路径较长

　　家为私人性空间，所以当选取家政服务时候，大多人倾向是熟人性推荐、关系式推荐，然后进行面试挑选。当这个条件不存在的时候，才会转向寻找中介经纪人，或者家政O2O平台。在现时的家政O2O的评价信息系统难以形成用户决策链，而一些平台上线保险体系及经纪人模式有效，但大大增加运营成本。

　　（二）机会

　　1.信息流通优势，去“中介化”成趋势

　　O2O其重要特点是，通过互联网通讯技术加快信息流通，随之是信息流（商业流）的效率提高。家政O2O，以互联网或特别是移动互联网平台（如APP或微信公众账号）作为信息公开查询平台，打破传统家政行业对阿姨信息等信息的封锁，实现买方和卖方的信息对称，这才是合理健康的市场运作。

　　2.盘活更多社会“闲置”的服务资源

　　传统的家政行业，家政阿姨是等通知去工作，是一种被动性接受工作的。如今家政阿姨可以自行选择工作，为最大获利，促使家政阿姨把空挡性时间也寻找合适的工作。这样便盘活了存量性的资源，让人发挥更为完全的工作效能。另一方面，家政O2O这种共享性经济的商业模式，能吸纳社会中闲置的劳动力加入到家政阿姨大军中，填补家政的用工缺口。

　　3.未有巨头垄断，或能成BAT产业链的一个环节

　　家政行业市场容量巨大，但如今仍未有一家独大的情况，或将浮现出几个巨头企业。这些都即有可能成为BAT产业链的一部分，即被注资或被收购了，上演又一个“滴滴快的”的商业神话。

　　四、主流模式分析

　　（一）家政O2O四大商业模式

　　从服务模式及资源配置角度分析，现行家政O2O的商业模式主要有四种。当然，也如传统家政行业采取线下服务线上延伸化（代表E袋洗）的模式，也有互联网公司进行涉足58同城旗下品牌58到家，其商业模式上也可归属于下述四种模式。

　　1.C2C直营型

　　2015年家政O2O行业现状分析，看这一篇就够了！

　　代表：e家洁、阿姨帮

　　解析：阿姨由平台掌控，配给统一服装、工具、工作安排，后台在接到订单后会根据用户位置配单给阿姨，用户可自行选择上门时间，但用户无法自主选择阿姨。这种模式的好处是客户通过平台可以直接电话联系小时工，取消了家政公司的中间环节，这样对用户来说可以降低价格，对小时工来说，报酬也提高了，所以双方的积极性都非常高。

　　评价：采取去中心化，把中介人员及中介机构去除，让阿姨能与用户直接对接。家政O2O平台，进行需求匹配，从而实现用户匹配。好处，降低中间沟通的成本，信息透明化，让用户和阿姨进行自行沟通，自由性匹配，系统提供的相互评价方式，方便用户进行进行决策，挑选阿姨。因为去了中介化（顾问服务），所以对系统的信息匹配更高要求，要更智能化、人性化，读懂用户的需求。同时，需要有足够的阿姨供给量。否则，只是种伪匹配。

　　2.B2P2C经纪人式直营型

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　　代表：阿姨来了，管家帮

　　解析：阿姨由平台掌控，配给统一服装、工具以及服务标准，后台在接到订单后会根据用户位置推送附近的多为阿姨，用户可在服务前到店面试挑选阿姨。这种模式的好处是同时拥有阿姨和家政经纪人群体，经纪人一是可以迅速找到符合客户要求的阿姨信息；二是家政经纪人帮助雇主协调沟通阿姨，使阿姨保持长期可持续性的良好服务，使雇主找保姆更快更省心。

　　评价：因为家政服务是一个非标型行业，服务多样化，中高端的客户有多种服务要求，对服务的人员、素质及技能等多方面，无异于“找媳妇”，而且他们时间有限，不愿意花费很多时间在看平台资料，挑选上，所以把挑选过程外包给专业的人。

　　于是产生了经纪的模式。经纪人会加快沟通的效率及用户决策，不过服务沟通的人力成本增加。这往往是用在中高端服务，针对个性化需求实现服务定制，再做家政阿姨配置。经纪人是销售。部分公司采用先数据库匹配，再进行经纪模式，降低用户经纪的工作量。当然顾问式销售的模式，也容易被复制。

　　3.B2B2C平台型

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　　代表：云家政

　　解析：阿姨由中介掌控，而平台的身份是公立的中间方，只负责阿姨的身份认证和分派任务给中介。以云家政为例，和淘宝的运营模式相似，并不拥有任何一家线下家政公司、门店，也没有签约阿姨。所有加入云家政的商家就像是商铺进驻淘宝网和天猫网一样。在用户方面，云家政对家政人员进行身份证、培训证、健康证等进行核查，用户可以通过他们的平台进行查询。同时，云家政还开放了用户点评功能，用户可以在平台上看到家政人员所有的历史评价；在商家方面，云家政为家政公司提供了SaaS系统，帮助提高管理效率以及在线接单、借款电子商务化。

　　评价：有的O2O企业去B端切入的，保留中介化。更多是定位是一个家政的大集市，如同一个淘宝，让很多分散在各地的方式传统中介服务商甚至一些新兴的东西进入。这样好的方法是，把聚合的效率更高，对产品的商业模式也是很快。问题是标准化，导致平台内的服务参差不齐，用户黏性是个需要考虑的问题，同时平台的盈利模式待摸索。

　　4.C2C+B2B2C直营为核心兼标准化加盟型

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　　代表：家政无忧

　　解析：阿姨由平台掌控，配给统一服装、工具以及服务标准，平台根据用户位置推送按附近邻居背书排序的阿姨，阿姨直接上门试工，让用户根据阿姨排名及试工效果筛选阿姨。家政无忧选择即做运动员，又做裁判员。一方面建立了具有诚信基因的家政服务平台；另一方面，平台通过建立规则、服务培训、服务担保、过往服务数据分析，为用户提供服务。除了三千名可自由支配的阿姨外，家政无忧通过吸引中介机构加盟的方式整合广州地区300 多家中介门店，并从中筛选出8 家合作服务站点，覆盖近万名家政人员。

　　评价：这是一条更为稳健的家政O2O之路。一方面，不一步到位“去中介化”，而是以标准化方式吸引传统家政O2O市场加入，扩大自己的家政人员军团。同时，更多力量在做自有家政军团的建立，培养属于自己的阿姨队伍。这种模式走得可能不快，但平稳对服务质量的把控有优势。不过要把握好“即做运动员，又做裁判员”的市场身份，否则容易与传统家政变成对立关系，也拖死自己整体的价格服务系统。

　　（二）家政O2O商业模式细分

　　商业模式，连接的是供给方和需求方两端。目标市场（用户）的不同，又会在主流商业模式之下形成更细分的家政O2O模式。

　　1.主打低端市场

　　平台方组织家政人员提供家居保洁、打扫卫生、工具清洗、水电维修、管道疏通等服务，多以钟点工方式结算（小时工为单位）。这类的业务特点是虽满足刚需但低频，单次服务时长短，客单价低，家政人员-用户关系不稳定。这个市场巨大但缺乏门槛性，易出现服务质量问题，市场竞争容易走向规模战和资本战。

　　2.主打中端市场

　　平台方提供具备较高专业性的服务，家政人员以专业陪护工、专业月嫂、专业育婴师、高端催乳师等身份出现。这类业务特点，对家政人员有资格要求（需要资格凭证上岗），服务周期较长（一般按照以月计算），客单价高，家政人员-用户关系稳定。这个市场主要为中产阶级，总量多，消费力高，具备品牌忠诚性，是非常有价值的一个消费群。

　　3.主打高端市场

　　平台方提供涉外保姆、高级管家、育婴早教、幼教保育等更为高级更为专业的服务，一般是为社会顶端阶层家庭服务。这部分客户数量极少，但客单价极高，与此同时对服务人员的要求非常严格，对服务保密性有要求。这类客户一般是在线下以经纪（中介）顾问式进行销售。

　　（三）家政O2O的两种发展路径

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　　1.低端→中端

　　主打低端市场，通过走量，实现整体平台的业务及流量拉动，从而吸引投资，团队扩张，高知名度，滚雪球效应吸纳海量的用户；其后再在用户群中筛选出中端市场用户，提供更高级的服务，实现盈利收入。当然，也可能通过海量用户后，平台以中介费、广告费等模式盈利。

　　2.中端→低端

　　发力中端市场，通过吸纳中端较有价值的用户，保证好服务质量，形成服务性品牌。这种路径发展比较慢，因为需要服务这个市场，需要进行相关性培训，以及最重要的品质控制。但当一旦形成了品牌，向低端发展便更为容易。

　　五、主流公司简介及CEO观点

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　　（一）e家洁

　　创始人：云涛

　　成立时间：2013年5月

　　所在城市：北京

　　融资阶段：由天风证券领投C轮融资

　　e家洁定位于经济型保洁市场，起步基于LBS在移动端寻找阿姨，用户可在应用内发起订单，订单依据地理位置推送到附近的保洁阿姨手上，阿姨可以自助接单、预约并提供上门服务。目前业务主要为日常清洁、新居开荒、家电清洗、家具养护、管道疏通等，北、上、广、深、南京、成都6地均有覆盖。

　　CEO观点：

　　未来，阿姨将成为e家洁的入口，其将借此第三方商业的发展。可以想象的场景是，阿姨除了日常保洁，提供洗衣服务，还可以进行简单赠品体验甚至商品导购等服务，后期还可以进行商超配送等专业服务。 而同时通过阿姨，还可以收集到用户的大量生活数据，包括家用电器维修保养信息数据，冰箱里面家庭饮食生活数据等，这些数据都是精准分析用户，为用户提供更多家庭生活服务的重要资源。

　　（二）阿姨帮

　　创始人：万勇

　　成立时间：2013年8月

　　所在城市：北京

　　融资阶段：由祥峰投资领投，顺为基金以及策源创投跟投完成B轮数千万美元的融资

　　阿姨帮是一款预约日常保洁、大扫除、新居开荒、衣物干洗、鞋具洗护服务的手机软件，由北京智诚永拓信息技术有限公司开发并运营。预约后，客服将为客户安排阿姨上门服务，服务完毕后还可以对服务进行打分和评价，帮助公司不断改进阿姨的服务质量。

　　CEO观点：

　　阿姨帮要解决家务的三件事就是扫地、洗衣、做饭，这三件事对于每个人都是特别高频次的事情，比如说洗衣，现在很多人做洗衣O2O的业务。但是我个人觉得洗衣O2O不是一个很好的需求点，因为洗衣有旺季，从五一到十一的，洗衣的特别少。第三个做饭需求频次也没有保洁多，上门做了饭之后一定要做清洁，所以阿姨帮会把这三个事情做透。目前第一件事我们已经走上了正轨，第二件事正在做，第三件事我们正在筹备。

　　（三）阿姨来了

　　创始人：邹小舟

　　成立时间：2013年3月

　　所在城市：北京

　　融资阶段：由清科创投领投数百万美元A轮融资

　　阿姨来了率先推出融合在线预定、支付、点评为一体的家政经纪平台，将阿姨的服务质量与家政经纪人的信用等级绑定，信用等级又决定了家政经纪人的收入。这样，能够让经纪人发自内心地关注雇主需求，关心阿姨成长，从而提高雇佣匹配度，提升服务质量。

　　CEO观点：

　　“在未来很长一段时间，家政服务里的中介角色依然需要，这是互联网无法颠覆的。”在阿姨来了的网站除了家政员待岗基本信息，还有所属的经纪人评价，如果想找这位阿姨服务，需先委托经纪人去跟进。这与互联网去中介化的思路截然相反，对比e家洁、阿姨帮等家政O2O团队，无不是强调让用户与阿姨直接对接供需。对此，邹小舟分析，阿姨这个群体整体素质不高，很难跟雇主顺畅沟通，有些一见到雇主就紧张，连话都说得结巴还怎么把真实技能展示出来？这时候，经纪人的撮合就显得相当重要。即使平台上开设了“找工作”一栏，让阿姨可以在线投简历，但实际上懂互联网的阿姨少之又少，更不要说网上应聘，大部分简历还是经过家政经纪人的包装、润色再放到网站上，她们既是阿姨的第一面试官，也是日常培训师。

　　（四）云家政

　　创始人：薛帅

　　成立时间：2013年7月

　　所在城市：上海

　　融资阶段：完成A轮融资2500万元

　　云家政是家政行业的“淘宝网”，用户可通过网站、APP、IPTV、微信、百度轻应用、百度直达号、支付宝钱包等入口登录云家政，通过业内首创的“按需选人”模式选择合适的家政人员，并可在线托管中介费、试工费、阿姨工资等。云家政提供的工种已覆盖全部家政服务，包括宅速洁（临时钟点工）、长期钟点工、住家保姆、早出晚归、月嫂、育儿嫂、老人看护，并将在未来拓展更多家庭生活服务，满足用户的所有家庭服务需求。

　　CEO观点：

　　至于互联网巨头要发力家政O2O领域，是否可以轻松干掉创业公司？答案是否定的。和其它行业不同，家政属于重决策的领域，用户在选择服务时除了看价格外，也会格外看重服务质量；互联网巨头的流量+价格的粗放打法在家政O2O领域会效果大减。即便是“消灭中介”是未来趋势，但在家政行业还得5-10年，有足够的时间让家政O2O公司建立优势或转型。

　　（五）家政无忧

　　创始人：屈健强

　　成立时间：2014年6月

　　所在城市：广州

　　融资阶段：A轮数百万美元的融资

　　家政无忧以直营模式为核心，利用大数据分析及用户回访快速为用户提供阿姨，促成用户与阿姨的长期信任关系，再通过用户对阿姨的信任度，延展其他家庭服务品类。同时，与中介选择性合作，让中介加盟到平台上，平台统一阿姨的VI与运营标准，接入到平台上的中介需按照平台的要求运营，家政无忧将借力志同道合的中介加快发展，扩大规模。

　　CEO观点：

　　起初是简单的移植打车市场的抢单模式，在这种理念下家政无忧开始大力拓展线下的家政中介公司和阿姨数量，力图实现“客户有单，看哪个中介抢得快”的效果。但仅一个月就发现自己错了。“家政服务和打车其实有很大差别。”屈健强说，打车讲的是抢单效率，用户希望在特定的地点尽快打到车，而家政服务的消费群并不要求下单后马上就有阿姨上门，“他们也不在乎上门的阿姨是否一定是附近的，他们看中的是卫生是否做得好，也就是服务品质”。第一次试错的结果是不能把自己定位为科技公司，而是要花更多的时间在线下。通过对线下环节的家政服务的调研，屈健强发现，家政市场的突出特点是不够标准化，“服务做得好不好，没有标准，很大程度上要看阿姨的心情”。

　　根据屈健强的观察和总结，家政服务标准化要做到“三高三低”，即：从阿姨的角度来说，要做到让阿姨工作效率高、学习成本低；从消费者的角度来说，要做到品质高、价格低；从O2O平台的角度来看，要做到效率高、成本低。

　　六、发展现状与展望

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　　（一）家政O2O企业发展现状

　　1.商业模式未验证

　　目前，主流的几家家政服务O2O公司，其业务发展模式基本上是通过高频次、门槛较低、客单数量较大的家政保洁业务入手，从业务流量层面，拉动其整体流量（包括其独立APP或者微信公众号为主要存在形态的产品和服务的流量）。

　　2.盲目扩张市场

　　其次，为了在短时间内迅速形成规模流量，以达到数据匹配上的高效以及平台规模的层次，进而形成资源垄断的壁垒，大多数的平台都采取了优惠补贴政策来拓展业务，有的是向B端补贴，有的是向C端补贴，也有两方兼而有之的，就如当初的滴滴和快的模式一样。

　　3.无自我盈利能力

　　目前的家政服务O2O公司，虽然都有一定的业务流量和流水，但大多没有实现盈利，部分更未有或未启用收费性的商业模式，全靠VC在维持整个业务的运作。其基本的运营逻辑是先平台后变现，通过资本的补贴或者助力支持，先短时间形成足够大的平台，其后再进行后续商业模式的设计和变现。

　　（二）家政O2O未来发展路径

　　企图复制“滴滴快的”模式到家政服务行业，几乎是不可能，一方面滴滴快的模式的本身不可复制，天时地利人和的不可复制性，另外一方面更多浮躁过后的，诸多未充分验证商业模式之前就盲目扩张的失败案例，从另一个侧面警示着家政服务O2O行业的从业者。

　　在商业模式未被充分验证之前，进行急速的扩张都是一种不应该，寄望于资本用钱换回来的市场和业务规模，本身并不牢靠，更是危机重重。回归平常心，无论寒暑，能够在最小化规模体系下，充分验证自己商业模式的正确性，并且能够节制自己的扩张欲望，实现收支动态平衡前提下的健康发展路线，才是在季节变化的寒冬中屹立不倒的基本法则。

　　放弃1.0模式的发展路径，从价值回归的角度，重新审视自己的发展模式，升级发展模式到2.0版本，在乎本身商业模式价值的创造，而非一味寻求资本的助力和业务扩张，从永续经营一个长期市场的视角，重新审视自己的发展模式，或许才是此时此刻每一个从业者，包括创始人需要思考的问题。